在当前的中国，有多少家企业可以实现国际化？在中国企业国际化前景不明的时刻，这本是一个非常难以量化的命题。出人意料的是，IBM却给出了一个十分明晰的答案：60家。IBM的这份清单包括了47家国营企业和13家民营企业，除了联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为、中远洋、上海汽车集团和TCL等已经试水国际化的行业巨头，还罗列了一些低调、品牌并不出众的企业，其中有斯威特、人民电器、力帆、奇瑞、万向和雅戈尔等民营企业。把两类不同属性的企业放在一起让人错愕。为什么让实力和品牌知名度几乎不对等的企业并列在一起？以专业著称的IBM对此持有什么样的尺度？在IBM和复旦大学日前联合发布《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》白皮书之际，《IT时代周刊》与白皮书撰写者进行了深入交流，并独家获准公布这６０家企业的完整名单……
2006年4月4日，一份对当今中国企业全球化趋势、意愿、动机和挑战进行深入分析和研究的白皮书——《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》在北京和媒体见面。这份由IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家们联合撰写的调查报告立即引起了企业界的强烈反响。
据在第一时间读过它的学者向《IT时代周刊》谈感受时说，该白皮书有助于中国企业针对现状和特点，评估企业全球化的条件和水平、确定差异化的市场定位，进而实现从劳动力密集的低利润型商业模式，向全球价值链更高端的业务转移。
不可否认，中国企业此前的一系列收购已经强烈表明他们开拓全球市场的雄心，并期望通过在全球范围内扩大资源及生产能力来加强企业的核心竞争力。只是囿于普遍存有的“国际化”认知误区——单纯出口产品，他们才走得如此迷茫和艰辛。
国内外专家一致公认，“全球化”不局限于出口，一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。
那么，把专家们认为的必备条件比照当前中国企业的实际情况，究竟会有哪些企业可以实现国际化？
条件之一：是否身处最具国际化潜力的行业
IBM的专家们把公司年销售额超过10亿美元视为企业能否国际化的第一项指标。
据中国企业联合会、中国企业家协会联合发布“2004年经济普查”的相关数据显示，当年中国500强企业中年销售额超过10亿美元的企业共计290家（民营企业27家，国有企业263家）。与发达国家相比，较大规模的中国企业数量不多。在《财富》公布的2004年美国500强中，年销售额超过150亿美元的企业有143家，而同期的中国企业只有14家。
专家组列出的第二项标准是全球化企业的“行业特征”，他们视那些规模较大、行业集中度较高、有一定出口能力的行业为较具全球化前景。通过这一轮筛选，剩下124家中国企业能满足国际化企业的“行业特征”。进一步根据企业在中国的市场地位、出口或海外业务占销售额的比重（15%以上），以及企业的全球化视野、目标及运营现状等因素进行筛选，最终满足条件的企业共计60家（13家民营企业和47家国有企业），其中有为人熟知的上汽、海尔、华为、联想、TCL、中海油和中石油等，还有快速成长的万向集团、美的、波导、奇瑞和力帆集团等。“未来中国的全球化企业将从这批精英企业中诞生。”IBM中国商业价值研究院的专家如此断言。
在分别研究IBM专家出具的13家最具国际化潜力的民营企业和国有企业名单后，本刊记者发现家用电器、电子、汽车、能源和电信设备等行业的企业占据较大比重。其中，家用电器制造商6家（海尔、海信、创维、美的、奥克斯和格兰仕）、电子企业5家（京东方、TCL、正泰、人民电器和斯威特）、汽车及附属相关行业5家（上汽、吉利、奇瑞、力帆和万向）、能源企业3家（中石油、中石化和中海油）、电信设备提供商2家（中兴和华为）。
中国企业家协会的负责人也向本刊指出：“这些企业所处的行业迎合了世界新经济的出现和全球产业转移的大势，他们的动向非常值得关注。”
条件之二：有无明确走向世界的理由
在一段时期内，一些西方国家对中国企业的国际化行为表示不理解，比较有代表意义的是美国和欧洲的彩电制造商，他们认为中国自身具有的内需市场足以消化中国企业的产能，并且，在中国政府大力倡导“扩大内需以取代出口来拉动GDP增长”的政策导向下，中国企业将会迎来更大的内需空间，他们不明白为什么中国彩电企业还要到外国地盘上和自己竞争。
IBM的专家们完全不同意上述看法，他们就此指出，这些对中国企业国际化进程存有误解的人士忽视了中国企业发展的潜在需求，没有意识到这些需求反过来会成为寻求国际化的推动力。在分析国内25家有国际化潜力企业的实际情况后，专家们总结出了两点理由。
首先是开拓新市场。中国各行业的利润空间差别非常大，高度垄断和国有企业掌控的行业如石油天然气、采矿、电信等利润丰厚；相反，对外开放程度较高，市场竞争残酷的行业却是产品价格不断下降，产能过剩和利润率趋薄为特征的行业如制造业的获利空间相对较小。
首当其冲遭遇“微薄利润率”的是汽车和消费电子行业。中国汽车工业协会有关负责人告诉本刊记者，2004年中国汽车工业产能达到800万辆，销售数量为510万辆，接近300万辆的过剩产能致使国内汽车销售价格一降再降，其中低端轿车的价格平均下滑了9%，行业利润率微薄。
“为了生存和更大的获利空间，中国汽车企业希望开拓更多新的国际市场，正因为此，我们才看到了一汽夏利、奇瑞和长城等中国产汽车的整车出口。”该汽车工业协会负责人把中国汽车制造商开拓国际市场的原因归咎为市场过度竞争。显然，联想、海尔、TCL和康佳等PC、消费电子制造商也正是基于上述原因而走向海外。
前几年的价格血战下来，联想所在的PC行业、康佳，TCL所在的彩电行业已进入微利时代，再不走出去，生存都将出现危机。
此外，IBM专家们所持的第二个理由是，有相当部分企业把国际化视为学习先进技术和管理经验的最佳途径。
在白皮书发表之前不久，IBM发布的“全球CEO调查报告”就明确告诉企业界“创新是众多CEO们考虑的首要问题……面对高度竞争、瞬息万变的商业环境，创新是企业生存并持续发展的唯一途径”。
“但是，目前中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和自主品牌，未能涉及高利润的服务领域。”IBM中国商业价值研究院研究分析员略带惋惜地评论。此外，他还注意到“中国的原始设备制造商大部分处于全球价值链的最底层，获得的利润率不足产品价值的5%，大部分产品利润都被那些有较强研发能力、有品牌影响力、有核心客户关系的外国公司收入囊中”的事实。因此，该研究分析员相信部分中国企业积极寻求与海外厂商的合作或直接选择海外兼并收购，就是为了获取技术及其他资源，以求摆脱价值链低端的制造者角色，提高企业的国际竞争力。
条件之三：能否得到政府支持
美国布什总统之于波音公司、法国总统希拉克之于欧洲空中客车公司、德国前总理施罗德之于西门子公司等，国家领导人和本国大企业间互利互惠关系让中国产业界眼馋。中国企业家也已经习惯了西方企业借助首脑外交获取中国订单的事实。而这些都一再表明，政府支持对本国企业的国际化无疑具有相当关键的助益。
从2000年以后，中国企业界才开始享受到“经济外交”带来的甜头。据了解，国家发改委、商务部、财政部、外汇管理局等相继出台了一系列优惠政策鼓励企业走向世界舞台。而在2006年3月召开的第十届全国人民代表大会第四次会议上，温家宝总理在《政府工作报告》中指出，政府将“支持有条件的企业‘走出去’，按照国际通行规则对外投资和跨国经营，在境外建立加工基地、营销服务网络和研发机构”。
相对于温家宝总理提出的要求，中国银行界代表国家意志支持部分优秀企业“走出去”的举措屡有出现。中国进出口银行、国家开发银行、四大国有银行都曾经提供部分国有及民营企业以低息贷款或更高授信额度等金融支持。2004年12月，华为公司获得国家开发银行100亿美元的授信额度用于开拓海外市场。中石油、中石化、中国五矿集团等企业也都获得了国家开发银行的信贷支持。
据观察，和很多西方国家通行的手段相似，中国政府支持的另一种形式是通过向其他国家提供援助及贷款使“走出去”的企业间接获益。当中国政府向某一个发展中国家提供津贴或贷款时，接受援助的国家则通常优先采购中国厂商的产品或设备。而中兴、华为在开拓非洲及其他发展中国家市场时，就曾享受过这种间接的政府支持。
此外，IBM的专家们也认可不少企业期待政府在维护公平的竞争环境、惩罚不法的出口贸易行为、协助解决国际贸易纠纷等方面帮助提升中国企业在全球市场整体形象的呼声。据专家反映，他们已经接收到部分中小型民营企业的呼吁，希望政府能为中小企业提供准确及时的信息平台，帮助他们获取国际规章制度、出口贸易要求等基本信息，以获得极大的便利和价值。
条件之四：是否具备全球化战略
中国企业的国际化之路被认为是没有前车之鉴的首次破题，他们搏击海外市场的征程可谓任重道远。在总结国内外的成功国际化经验后，专家们建议中国企业全球化必须全面考虑如下几个重要课题。
如何克服挑战
作为白皮书的撰稿人，IBM和复旦大学的研究人员都相信一旦决定实施全球化战略，中国企业需要克服一系列来自内部及外部的挑战，如人力资源、品牌、全球运营、融资及非关税壁垒等。
就目前现状而言，大部分中国企业尚处于发展初期，缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。因此，有学者建议中国企业可以通过3种方法来解决人力资源的问题。他告诉《IT时代周刊》：“首先，企业可以在内部培养一支管理团队，通过培训及不断的实践来提高领导者的全球视野和管理能力；企业也可以招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外市场运营。”此外，该学者还视“兼并与收购”为一种有效的解决之道。“尽管企业可能面临巨大的整合风险，但并购往往能缩短中国企业组建海外管理团队的时间。”他说。
是否建设全球品牌也值得中国企业家们思考。在中国企业家普遍“迷信”拥有全球品牌对海外市场的成功至关重要，并通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路的时候，国内学术界的主流观点是既不否认这种做法的短期有效性，又不赞同大量企业往这条路上挤。他们的理由是，“仅拥有一个品牌标识，或者在媒体宣传上投入资金是不够的，品牌的建设与管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。”
已有品牌专家就国内外品牌建设的差异化进行过总结，分析得出的结论是中国品牌建设之路与欧洲、美国大不相同。欧美国家经历了多年“以消费者为中心的”商品服务，品牌管理发展比较成熟。反观国内，拥有全球品牌的中国企业寥寥无几。在2005年《商业周刊》与Interbrand公司联合发布的前100名全球品牌中，竟然没有一家中国企业。
最后，专家们还提醒企业寻求海外运营时有必要考虑国家的整体形象，他们给出的观点是：要想建立一个有价值的全球性品牌，需要克服外国人对中国的负面印象。
奥美公司最近一项对美国、英国和法国消费者的调查结果证明了这样的观点较具现实意义。在这项调查中，尽管美国人、英国人和法国人对中国的印象参差不齐，但他们中的一些消费者依然愿意购买中国产品，甚至在某些产品领域，有超过40%的消费者“非常或很可能”选择中国产品，他们视中国产品价格便宜且质量适中。
能否制定全球化战略
相对于上述三大问题，IBM的专家们还提出中国企业在制定全球化战略时，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳模式以及目标市场的选择。
国外企业界早有成功经验显示，领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化定位，而他们在点评中国同行时大都有这样的观点：中国企业很有东方人的含蓄和低调，他们一直胜任无名的、以劳动力密集为优势的合同制造商，但品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。
不过，在中国企业尝试国际化的过程中，已有部分企业在这方面有了突破，实现从低成本生产转型为创新的、具有品牌认知的制造商及服务商。
海尔公司海外市场部负责人明确无误地告诉《IT时代周刊》：“海尔一直在努力打造全球品牌，并为此较早地进入美国等发达国家市场，先后在技术与研发方面投入大量资金。”据该负责人介绍，海尔就曾专门为美国市场开发了环保双动力洗衣机等创新产品，很受美国及加拿大消费者的喜欢。
海尔在北美市场取得的成功经验固然可喜，但是否具有可复制性就值得商榷，尤其是一些资金和技术实力明显不如海尔的企业更不可能照搬此道。对此，复旦大学经济学院的研究员提出另一个主意——参照日本、韩国和我国台湾中小型企业的成功诀窍。“中国企业可以借鉴韩国和台湾地区企业的一些经验，看看他们是如何逐步加强创新能力、提升品牌认知的。”该研究员说。
他特别举例介绍了台湾鸿海集团。据悉，早期的鸿海集团并不为大众消费者所认知（它不是消费者品牌），但它在电子行业却是非常受人尊重的企业（知名行业品牌）。鸿海一贯注重产品创新及流程创新，成为全球领先的“低成本、高质量”的电子代工服务商和原始设计制造商，为“苹果”等著名消费者品牌企业提供产品及服务。
有无商业模式战略
值得注意的是，IBM和复旦大学的专家都提到创新的商业模式正在成为高盈利公司一种新的战略优势的观点。他们告诉《IT时代周刊》，中国企业在制订全球商业模式的时候，可以选择出口、战略联盟、合资或兼并收购等一系列投资方式。大部分企业采用多种方式的组合（如在某些国家新建厂房，在其他国家选择战略联盟），这需要企业根据自身的风险及复杂性、承受力、财政能力、全球业务管理能力等因素作出适当的选择。
IBM中国商业价值研究院研究分析员谈到了这样的观点，尽管兼并收购的失败率很高（全球大约有61%的跨国并购以失败告终），但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。
与上述观点相呼应的是，IBM全球商业价值研究院的最新研究成果证明，那些业务成长顺利的企业选择兼并收购方式的概率是其他企业的2倍。之所以保持成为“成长型企业”，是因为它们能够通过兼并收购的方式，善用各种资源来驱动整个公司的业务增长，例如选择合适的并购目标、有效的操作和执行、成功管理并购后的整合流程等。
IBM全球商业价值研究院对联想收购IBM PC部门的案例作了较多的关注，并注明这是一个非常成功的例子：2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。联想并购IBM PC部门仅两个月后就实现盈利，整合进程顺利。2005年8月10日联想在香港公布的2005财年第一季度业绩报告显示，05/06财年第一个季度营业额达到了196亿港币，同比增长234%，集团整体毛利率提高了1.2%。新收购电脑业务的协同效益及供应链效率较预期提前显现。
而在市场进入战略的话题上，相当部分学者不赞同中国企业向海外扩张只有“华山一条路”。他们的理由是：“那些出口量较大的OEM制造商，可以在维护现有欧美OEM客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家市场，并逐渐建立全球影响力。”
本刊记者在和IBM的其他专家交流中还得知，一些欠缺全球管理经验的中国企业可以考虑先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场。这些专家出具的资料显示，中国汽车制造商如奇瑞通过向拉丁美洲和中东地区出口并组装低端车型来逐渐了解客户需求、积累市场经验、为突破发达国家市场作好准备。目前，奇瑞已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划在未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。
和奇瑞经验相反的案例是海尔的国际化战略。海尔最初就进入欧洲、美国、日本等成熟市场，在中低端产品领域逐步积累经验，提高企业的全球竞争力。
有专家表示自己更欣赏海尔的作法，认为“那些选择国际兼并收购方式的中国企业，通常将目光聚焦在欧洲和美国，这样通过并购可以直接获得品牌、管理人才、研发技术、全球销售网络等资源，较内部成长的方式，节省了10年甚至更长的时间”。
成败取决于执行力
适当的全球化战略一经决定，强有力的执行就成为关键的成功要素，和国外同类企业相比，中国企业最迫切需要在以下5个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新。
复旦大学的管理专家们对于中国企业全球管理团队具有这样的看法，“没有优秀的全球管理团队来执行，全球化战略自然无从谈起。”因此，为了克服目前缺乏经验的职业经理人问题，复旦管理学院的建议是中国企业可以采用内部培养、招聘海外华人及外籍主管或者外部合作（借力咨询公司或战略联盟）相结合的方法，来逐渐提升全球管理能力。他们以华为为例，指出该公司就是有选择地应用上述策略，来加速全球管理团队的培养；TCL公司也于2004年底聘前摩托罗拉公司的高级主管，帮助企业更好地运作全球业务。
在建设全球管理团队时，中国企业需要认真评估：管理团队需要哪方面的能力？管理团队是从内部培养还是从外部招聘？是通过合作、兼并收购的方式还是采用几种方式的组合？如何才能吸引并保留管理人才？
至于中国企业的全球品牌建设，专家们建议企业家需要搞清楚企业定位是行业品牌还是消费者品牌。如果是前者，是选择内部建设的方式还是直接收购国外品牌，国内与海外的品牌战略关系是怎样的，企业是否做好了长期投资和管理品牌的准备。
比如“李宁”公司聘请现役NBA球星（克里夫兰骑士队达蒙•琼斯）穿着李宁牌专业篮球鞋征战NBA赛场，这种形象代言的方式不仅提高了“李宁”品牌的海外知名度，也提升了它在中国消费者心中的地位。
而在全球运营模式方面，IBM和复旦的专家们都指出，企业需要精心设计业务流程来推动和治理全球管理系统，以便将跨国（包括中国）和跨地区的业务整合并标准化。
在去年，中国产业界对中国企业国际化的课题进行了全面检讨，其中有观点提到许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应……
IBM中国商业价值研究院也对这个课题的有效性进行了评估。在他们看来，海外分公司独立运营在短期内可以解决问题，但长期则会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式时，IBM专家们希望企业家能够深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理等。
除上述几种原因，专家们在“成败取决于执行力”话题上最后提出的关注点是企业创新，它包括产品创新和流程创新。
对于前者，虽然国家已经从宏观战略上提出建立创新型经济的要求，但在实践中，中国企业要在全球舞台上获胜，还需要优化产品设计、提高产品研发能力，并将可以创新的产品与服务绑定在一起。
据本刊记者了解，世界级跨国公司，都遵循一套系统的创新的方法来深入了解客户需求、确定上市产品类型、及时发布新产品并保持与市场最新技术同步。他们注重与合作伙伴的协作，并试图了解不同地区的客户需求及购买喜好。
海尔公司当年进入美国市场时，曾专门针对美国大学生及年轻单身者们的需求，设计了带活动台面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗机，这两款产品让海尔很快在美国市场站住了脚。
而在流程创新方面，无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性以适应当地需求。
流程的创新需要关注一系列问题，例如，如何改造业务流程（如供应链流程、客户服务流程）使之成为企业独特的竞争优势、业务及支持流程该如何部署等。
结 论
在过去的25年里，中国经济的腾飞造就了一批有动力、有能力进军国际市场的中国企业。和上世纪日本和韩国的经历类似，中国制造企业正在积极促进出口，以争取在电子、汽车等行业成为国际市场的有力角逐者；大型能源企业则在努力寻求海外资源，以便更大程度上满足中国巨大的市场需求。
但是，通往成功的道路荆棘密布，要想在全球市场上与那些实力雄厚的跨国公司同台竞技，中国企业还要克服许多来自国内外的挑战。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的中国企业才有望成为未来领先的跨国公司。同时，占有市场优势的中国企业可以考虑与国外同行密切协作，为共同的跨国战略目标打造“双赢”。
